勞資吼你靠

近年來，隨着全球經濟景氣的波動與科技產業的快速更迭，許多跨國企業與在地公司紛紛採取了更為嚴格的績效管理機制。其中，績效改善計畫（Performance Improvement Plan，簡稱 PIP）本應是協助員工提升職能並重回正軌的良意制度。然而，在實務的勞資諮詢中，我們卻越來越常看見這份改善計畫變了調，成為企業為了規避資遣費、或是跳過合法解僱程序而量身打造的逼退緊箍咒。當國際社會與現代勞資關係越來越強調心理安全感與尊嚴勞動（Decent Work）時，將PIP武器化，不僅損害了勞工權益，更讓企業深陷巨大的法律訴訟與商譽風險中。

PIP 是拉一把，還是推下懸崖？

在勞動基準法的架構下，企業若要以勞基法第11條第5款「勞工對於所擔任之工作確不能勝任」為由解僱員工，必須符合實務上高度強調的「最後手段性原則」。這意味著，雇主在做出解僱決定前，必須用盡一切手段輔導、調整、施以教育訓練，確認員工真的無法勝任，才能合法終止勞動契約。而 PIP 正是證明企業已盡到「最後手段」的重要核心。

遺憾的是，許多企業在操作上本末倒置，將PIP當作解僱前的過場走秀。當一項制度的初衷不再是幫助員工改善，而是蒐集解僱證據時，其所設定的指標與過程就會開始扭曲，進而演變成勞資爭議的引爆點。

解構惡意逼退的3大可能樣態

從勞動基準法、勞基法施行細則以及最高法院歷年來的判決見解中，我們可以清楚歸納出，當PIP演變成「惡意逼退」時，通常會呈現以下三種常見的違法或不合理樣態：

1. 設定不可能實現的KPI： 合法的績效指標必須符合 SMART 原則（具體、可衡量、可達到、相關聯、有時限）。若企業在改善計畫中，要求員工在極短的時間內，例如：一週內達成過去一年都無法獨自完成的業績，或是交付非其專業領域、且未給予對等資源與教育訓練的任務，這在法律上會被認定為權利濫用，無法構成合法的解僱理由。
2. 考核標準缺乏客觀性與黑箱作業： 改善計畫的評估標準若流於主管的主觀好惡，缺乏量化數據或同儕對比，亦或是拒絕讓員工檢視評分依據，即違反了誠信原則。勞動事件法上路後，法院對於企業舉證責任的要求更為嚴格，雇主必須拿出具體、客觀、可受公評的紀錄，證明員工確實表現不佳且拒絕改善。
3. 計畫期間搭配職場冷暴力與不當調動： 部分主管在執行PIP期間，伴隨著言語羞辱、孤立、或是將員工調動至與原職務完全不相符的基層勞動崗位，舉例來說：將資深工程師調去打掃或單純倒茶，這已涉嫌違反勞基法第10條之1的調動五原則，更可能構成職業安全衛生法中所禁止的職場霸凌。

企業的隱形風險與合規解方

站在企業風險控管與人資管理的角度，將PIP惡意工具化是一場高風險、低回報的賭博。一旦員工提起「確認僱傭關係存在」之訴，在勞動事件法的調解與訴訟程序中，企業往往需要承擔極高的舉證責任。若被法院判定解僱無效，企業不僅必須讓員工復職，還必須補發訴訟期間，動輒1到2年的薪資與利息，更可能因違反性別平等工作法或職業安全衛生法而面臨行政裁罰，對品牌商譽造成不可逆的傷害。

【給企業與HR的合規建議】

• 程序實質化： 計畫啟動時，應由 HR、直屬主管與員工共同討論並簽名確認指標，且期間必須有定期的雙向面談紀錄（One-on-One）。
• 提供實質資源： 企業必須證明在改善期間內，有給予員工必要的輔導、學長姐帶領或教育訓練。
• 保留客觀紀錄： 所有的績效數據、溝通 Email、會議紀錄皆需妥善留存，以備不時之需。

勞資關係的本質在於尊嚴與互信。唯有將績效改善計畫回歸到育才與輔導的初衷，企業才能建立起真正健康、有韌性的組織文化。

引述來源：聯合新聞網 2025/11/04報導 (45歲工程師遭PIP計畫逼退！Google日本爆勞資糾紛 員工提告職災)